长年客管理咨询（杭州）有限公司是由马克国先生创办的、拥有国家注册商标与知识产权的管理咨询培训品牌机构。品牌名称取自中国古典名著《西游记》“世间长年客，山中永寿童”。寓意助力客户基业长青！

自 2011 年创业伊始，公司既坚守：

欲立立人、欲达达人的初心，

秉承厚德载物、自强不息的中华传统，

恪守受人之托、忠人之事的行为准则，

长期致力于为合作伙伴追求卓越、基业长青而提供智库方案支持。

公司长期深耕食品、医药、金融、新能源、高新装备等产业研究、公司竞争以及对市场竞争情报的收集整理。针对目标企业的价值链生产过程、提供全方位的专业的管理咨询管理培训，重点是：随着科技社会的变化向市场提供通用管理、AI赋能、数字化转型、组织绩效、团队建设、市场营销、供应链管理、公司战略、竞争战略、企业传承等的实时方案。公司主要工作是培训赋能增效而不是普惠教育。公司业务立足长三角、服务全中国。

公司使命：为征战市场的组织提供智库支持；

公司愿景：一流的东方管理咨询培训集团；

公司价值观：务实、科学、进取、图新

公司组织架构由总经理统筹市场开发中心、智库研发中心、师资交付中心、传播中心以及总务督导中心五部门组成。全公司常用专兼职员工30人。

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摘要

在产业升级与国际贸易新格局下，国内大量传统企业向外转移产能已成常态。本文立足二十年国内社会生产力巨变的基础背景，从战略高度辩证剖析企业外迁的深层动因、短期优势与长期短板。东南亚低成本红利仅为阶段性机遇，低人力成本难以支撑高价值产业发展。放眼全球经济大势，中国拥有超大规模、多层次的内需消费市场，是制造业长期发展的核心底盘。相较于被动外迁避险，企业通过技术改造、效率提升、产业升级、深耕本土市场，才是制造业高质量、可持续发展的根本路径。

关键词

企业外迁，产业转移，制造业升级，中小企业技改，东南亚产能转移，贸易摩擦，中国内需市场

我们在《20年社会巨变。。。。。》一文中，系统阐述了中国社会二十年来全方位、颠覆性的发展变革。本文在此基础上，从产业战略与宏观经济视角，辩证分析当下国内企业外迁现象的深层动因、现实利弊与长期趋势。本文旨在客观思辨、抛砖引玉，期待业界同仁、研究者与企业家共同交流探讨。

当前，国内大批传统制造企业、劳动密集型企业持续将产能向东南亚地区转移，产业外迁已成为近年中国制造业最受关注的产业现象之一。这一趋势并非单一因素造成，而是国内产业迭代、要素结构变化、国际贸易格局重构叠加形成的阶段性结果，需要跳出短期表象，从长周期、大格局中理性审视。

经过二十年高速发展，我国整体生产力实现系统性升级。劳动者素质、职业化程度、生产效率持续提升，生产设备、数字化工具、产业链配套、能源物流基建日趋完善，全社会全要素生产率大幅提高。与之对应，劳动力价值、用工成本、土地资源、环保合规等综合经营成本同步上行，这是经济发展、产业升级的正常规律，也是产业结构优胜劣汰的必然结果。

但大量传统中小企业长期依赖老旧设备与粗放生产模式，多年未实施技术改造、设备更新与管理升级，生产效率始终停留在低水平阶段。这类企业缺乏技术壁垒、缺乏产品附加值，核心盈利模式高度依赖低成本劳动力。在国内劳动力素质提升、用工成本上涨、合规标准趋严的新环境下，低效产能无法对冲综合成本压力，直接面临用工短缺、利润压缩、生存承压的现实困境，这是企业选择外迁的内部根本原因。

与此同时，持续升级的国际贸易摩擦与地缘贸易壁垒，是推动产能外迁的核心外部诱因。欧美市场长期对华实施高关税、反倾销、原产地审查等贸易限制，大量出口型制造企业承压明显。为规避关税壁垒、适配海外客户“中国+1”的供应链布局要求、稳定海外订单，众多终端组装、加工制造企业选择落地东南亚，利用区域关税政策红利维持出口业务，形成大规模产业转移浪潮。

从短期来看，企业外迁具备一定现实合理性与阶段性价值。

对企业主体而言，东南亚当前处于低成本发展阶段，劳动力、土地、环保成本相对较低，能够适配传统粗放型生产模式，有效降低企业综合成本，规避国内合规压力与国际贸易风险，实现短期经营延续。

对国内产业体系而言，低端低效产能有序外迁，有效缓解国内低端用工结构性矛盾，减少低附加值产业资源占用，为国内高端制造、智能制造、现代化产业升级腾出发展空间，加速国内产业结构迭代升级。

但必须清晰判断：产业外迁的红利是短期、有限、不可持续的，长期隐患十分突出。

第一，东南亚低成本红利终将消退。所有工业化经济体，都会经历劳动力从低价到溢价、监管从宽松到规范、成本从低位到抬升的发展过程。随着东南亚工业化提速、劳动者收入提升、配套标准完善，其成本优势将快速收窄。依靠转移产能逃避压力，只是延后矛盾，并未解决企业效率低下、技术落后、附加值不足的根本问题，未来仍将重复成本上涨、利润萎缩的发展困境。

第二，低人力成本只能支撑低层级产业收益。外迁产能多为简单组装、低端加工环节，处于全球产业链末端，技术门槛低、替代性强、利润微薄。同时东南亚产业链不完善、配套薄弱、能源物流不稳定，大量零部件仍需依赖国内供给，隐性生产成本高、供应链风险大，长期竞争力极其有限。

第三，依赖外迁续命，会固化企业发展惰性。长期依靠政策红利、人力差价维持经营，企业将彻底丧失技改升级、管理革新、产品迭代的动力，陷入“低端锁定”，最终被产业升级浪潮淘汰。

立足长远战略视角，中国产业发展的核心逻辑，从来不在于“转移产能、逃避压力”，而在于“提升效率、匹配市场”。

未来全球最大、最稳定、最具成长性的消费市场，必然在中国。我国拥有超十四亿人口与全球规模最大的中等收入群体，衣食住行全维度刚需市场体量庞大、层次丰富、纵深极强。从低端刚需、中端品质到高端升级，国内多层次消费市场长期并存、持续扩容，足以承载不同层级、不同定位的制造业体系。有人就有需求，市场永远不会枯竭，真正拉开企业差距的，是生产力水平与产品价值层级。

巨大的本土内需市场，是中国制造业转型升级的最大底气。外部市场波动大、贸易摩擦常态化，而国内内需底盘稳、增量足、韧性强。企业与其不断向外转移、被动避险，不如立足本土深耕市场，通过设备技改、工艺升级、数字化改造、管理优化持续提升生产效率。以高效率对冲高成本，以高附加值替代低利润代工，以优质产品匹配国内多层次消费升级，实现可持续经营。

综上，企业外迁是经济转型期的客观产业现象，有现实成因、有短期利好、也有长期短板。产业外迁可以解决企业一时困境，但无法构建长期核心竞争力。

导语

街头即饮奶茶（现制茶饮）自上世纪90年代传入大陆，历经三十余年迭代，从无品牌街边小摊成长为三千亿级国民消费赛道。行业清晰划分为四大发展阶段，各阶段在品牌成熟度、市场集中度、产品渠道上呈现显著分化，本文梳理各阶段品牌发展、市场份额格局以及行业核心变化如下。

一、粉末地摊启蒙期（1990-2007）：无品牌分散市场

本阶段是奶茶品类导入阶段，行业不存在现代意义品牌体系。

渠道以街头手推车、校园夫妻档、小型巷口档口为主，产品依靠茶粉、植脂末勾兑，单杯售价2-5元，仅珍珠、椰果两类配料，消费群体以学生为主。

市场仅出现快可立、避风塘、大卡司等少量台系原料招商主体，仅开放简易加盟，无统一门店形象、标准化运营、品牌营销体系；1997年创立的蜜雪冰城仅为地方小店，无全国扩张动作。

市场格局：散户夫妻店占据接近100%市场份额，连锁品牌市占率趋近于0，行业极度分散、规模偏小，消费者无认牌消费习惯，奶茶仅作为小众街边休闲饮品。

二、台式连锁雏形期（2008-2015）：有连锁、无全国性强势品牌

行业首次搭建标准化连锁运营体系，茶饮从地摊升级为固定街边门店业态。

CoCo都可、一点点、快乐柠檬等台系品牌落地大陆，同步出现本土连锁蜜雪冰城、茶百道；统一门头、中央仓储、标准化操作SOP、加盟招商模式全面普及，产品升级为碎茶底搭配奶精，客单价提升至8-15元。

品牌短板突出：区域割据严重，CoCo深耕华东、一点点立足长三角、蜜雪冰城主攻北方、西南本地品牌林立，无品牌实现全国全域覆盖；产品同质化严重，缺少差异化心智，无资本加持，线上传播渠道空白。

市场格局：连锁品牌逐步抢占市场，但夫妻小店仍保有70%以上份额，行业集中度极低，无头部龙头，市场规模突破千亿，仍属于弱品牌、低壁垒赛道。

三、新式茶饮品牌爆发期（2016-2021）：行业品牌化分水岭

2016年被公认为新式茶饮元年，全国性成熟品牌正式成型，赛道分层竞争格局确立。

产品底层全面革新，行业淘汰奶精，普及原叶现萃茶、鲜牛乳、鲜果，奶盖茶、鲜果茶成为爆款；赛道清晰分化：喜茶、奈雪主打高端商圈社交门店，打造高端品牌心智；蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨深耕社区、乡镇街边平价市场；茶颜悦色、霸王茶姬依托国风建立差异化品牌标签。

资本大规模入场，头部品牌完成多轮融资，线上社交传播放大品牌知名度，消费者形成明确品牌选择偏好，品牌溢价、粉丝复购成为核心竞争力。

市场格局：零散夫妻店加速出清，市场份额持续向头部集中，行业CR5从个位数上涨至18%左右，高端、中端、下沉平价三级品牌赛道稳定成型，品牌力正式取代地段、价格成为竞争核心。

四、存量寡头集中期（2022至今）：头部垄断，精细化品牌竞争

行业结束野蛮拓店，进入存量博弈、寡头集中阶段，街边轻量化小店、乡镇门店成为增长核心。

万店规模品牌成型：蜜雪冰城门店突破4万家，古茗、沪上阿姨、茶百道完成全国下沉布局；喜茶、奈雪稳固高端市场基本盘；行业竞争壁垒升级为品牌、自建供应链、数字化、规模多重壁垒，中小新品牌突围难度大幅提升 。

产品向健康细分迭代，零卡糖、草本轻乳茶、鲜果柠檬茶成为主流；头部品牌打通现制门店、外卖、瓶装零售全渠道，监管规范倒逼门店标准化、原料溯源体系落地。

市场格局：行业集中度持续走高，2025年CR5头部品牌合计市占率超60%，下沉市场基本被万店连锁垄断，零散小店持续关停出清，行业彻底进入“无品牌难生存”的寡头竞争时代。

行业总结

国内街头即饮奶茶三十年发展，完整走完无品牌散户地摊—区域连锁雏形—全国品牌爆发—头部寡头集中四大周期。

市场竞争逻辑持续迭代：早期比拼渠道地段，中期依靠产品价格，现阶段核心竞争为品牌运营、供应链能力与精细化管理。随着消费持续升级，品牌差异化、全渠道布局、健康化产品将成为未来行业长期发展主线。

导语

国内饮料行业告别长期增量扩容周期，全面进入存量洗牌阶段，行业乱象集中爆发、头部品牌集体承压。康师傅销量下滑、终端失守，娃哈哈陷入家族股权与经营动荡，红牛渠道体系再度重构，现制茶饮跨界挤压瓶装市场，行业原有竞争格局彻底松动。

从市场表象看，行业波动源于消费升级与跨界竞争，但深层核心均指向企业顶层治理缺失、战略短视、组织机制失衡。本轮行业动荡既是老牌巨头的经营危机，也是中小饮品品牌、新入局者实现弯道超车的结构性机遇。

一、行业乱象集中暴发，传统饮料格局全面崩塌

当前饮料行业进入全域承压状态，传统瓶装巨头、家族老牌企业、授权模式品牌、新式茶饮赛道同步出现结构性波动，行业稳态彻底被打破。

1. 瓶装巨头增长失速，终端竞争力持续衰退

以康师傅为核心的传统瓶装饮料龙头增长见顶，营销投入持续加码，但终端落地效率持续走低。品牌长期依赖涨价维稳利润，透支大众消费基本盘，高糖产品心智固化，无糖健康赛道布局滞后，错失行业结构性升级红利。

叠加经销商体系收缩、商超核心陈列位被竞品挤占、线下动销疲软，出现线上声量高、终端销量低的割裂问题。2025年康师傅饮品营收下滑，正式结束十余年瓶装饮料龙头地位，标志着传统粗放式经营模式走到瓶颈。

2. 老牌家族企业遇传承危机，内部矛盾传导终端

娃哈哈作为本土头部饮料家族企业，因传承机制缺失出现系统性经营动荡。创始人更迭后，家族股权分割、股东派系博弈、资产分配争议频发，直接导致全国生产基地产能调整、供应链稳定性下降、新品迭代停滞、渠道维护断层。

3. 品牌授权模式存制度硬伤，红牛渠道持续震荡

红牛长期存在品牌所有权与运营权割裂的结构性问题，十年商标争议尚未彻底落幕。2026年商标持有方终止全国总代理权限、切换直营模式，引发全国经销商重签、终端陈列重构、渠道信任流失。

增量市场阶段，权属矛盾可被行业红利掩盖；存量竞争下，利润分配、区域管控、定价体系的固有冲突全面爆发，导致渠道体系反复重构、市场积累持续消耗，授权合作模式的制度缺陷彻底暴露。

4. 现制茶饮跨界入侵，行业边界彻底消融

国内现制茶饮市场规模突破3600亿元，赛道体量超越传统瓶装茶饮。平价茶饮门店深度下沉乡镇市场，以低价策略分流瓶装饮料基础客群。蜜雪冰城、喜茶等头部品牌推出瓶装饮品，反向抢占商超冷柜货架，与传统饮料品牌形成全域竞争。

原料成本上涨、监管趋严、即时零售分流线下客流，多重压力叠加，饮料行业容错空间大幅压缩，全域内卷成为行业常态。

二、深层复盘：行业动荡本质是企业内部治理失效

外部消费变化、赛道竞争只是诱因，头部饮料企业集体遇冷的核心，是治理模式不适应存量市场竞争。不同企业的经营短板，最终都转化为终端市场颓势。

1. 职业经理人治理短视，造成战略摇摆断层

康师傅长期采用职业经理人主导的经营体系，考核导向侧重短期季度利润，导致企业战略缺乏长期连续性。管理层为美化短期财报，采取激进涨价、缩减渠道扶持、精简经销商、压缩终端投入等短视动作。

多层级审批架构造成市场响应迟缓，研发创新保守滞后，长期依赖老旧爆品盈利，战略性赛道布局迟缓。线上资源过度倾斜、线下渠道配套缺失，渠道壁垒持续弱化。2025年家族收回经营权，宣告短期化职业经理人治理模式失效。

2. 家族企业无标准化传承体系，经营稳定性不足

娃哈哈的经营动荡，集中体现国内饮料家族企业的通病：依赖个人权威、无接班机制、无成熟职业经理人团队。企业股权结构复杂、多方股东制衡，缺乏统一战略统筹，一旦核心创始人缺位，直接引发组织内耗、产能波动、渠道停摆、市场失速。

在存量时代，依靠个人能力托底企业发展的模式已完全不可持续。

3. 权责分离的授权模式，天然无法适配存量竞争

红牛品牌权属与运营权分离的合作架构，存在先天制度缺陷。品牌方无法有效管控终端价盘与渠道秩序，窜货、乱价、区域冲突常态化。业绩承压后品牌方直接重构渠道体系，造成经销商信心受损、市场反复重建，长期损害品牌根基。

4. 组织内耗与畸形考核，持续削弱市场竞争力

多家头部饮料企业存在部门协同弱、派系内耗、考核机制畸形等问题。区域团队重短期利润、轻长期市场，主动削减终端促销、陈列投放、用户培育等基础投入。研发、市场、销售联动不足，新品缺乏长期培育耐心，难以打造持续爆品，面对跨界竞争无力反击。

三、行业新机遇：巨头失稳，中小品牌迎来窗口期

头部企业治理失衡、市场收缩，释放大量渠道、品类、场景空白，为中小饮料品牌、新晋入局者提供明确突围机会。

1. 下沉渠道空白释放，中小品牌可快速占位

康师傅、娃哈哈持续收缩下沉渠道、削减终端扶持，乡镇网点、社区便利店、零食量贩出现大量陈列与铺货空位。中小品牌可依托灵活政策、更高渠道毛利、快速落地能力，抢占下沉市场资源。

2. 细分赛道蓝海明显，差异化竞争优势突出

老牌巨头转型迟缓、产品老化、健康化布局滞后。无糖草本、中式养生饮品、功能性饮品、区域特色果饮等细分赛道仍存在大量空白。中小品牌无需全域竞争，聚焦单一细分、打造产品差异化，即可稳定收割精准客群。

3. 中小企业决策高效，适配新型渠道场景

大型企业流程繁琐、迭代缓慢，难以适配即时零售、社区团购、私域流量等新兴渠道。中小企业链路短、调整快，可快速适配新场景、新消费、新需求，形成灵活经营优势。

4. 区域品牌与配套供应链迎来增量机会

行业重构带动代工生产、区域分销、本地化供应链需求提升。消费者国货意识、区域特色消费认知增强，深耕本地市场、依托地域特色的区域饮品品牌，更容易建立稳固竞争壁垒。

四、行业总结：存量时代，治理能力决定企业生死

饮料行业告别增量红利，进入3%-6%低速增长的存量博弈时代。过去粗放扩张、重营销轻治理、重短期利润轻长期布局的发展模式彻底失效。

康师傅的职业经理人短视治理、娃哈哈的家族传承漏洞、红牛的授权模式硬伤，共同印证：饮料行业下半场，竞争核心是治理竞争、组织竞争、战略长期主义竞争。

未来2-3年，行业洗牌将持续深化。老牌头部企业必须优化治理结构、稳定战略节奏、补齐组织短板，方能守住基本盘。而中小饮品品牌，只要抓住行业重构窗口期，聚焦细分赛道、深耕渠道运营、打磨产品差异化，即可实现弯道超车，推动饮料行业走向多元化、精细化、规范化的全新发展阶段。

很多企业经营者，对“战略”存在普遍误解：常常把品牌定位、营销打法、销售技巧，当成企业整体战略。

事实上，营销、定位、传播，都只是企业经营的末端执行；真正的企业战略，是企业长期生存与发展的顶层决策体系。

本文通俗讲清：什么是企业战略、企业战略包含哪些层级、每个层级解决什么问题，以及企业标准的战略制定流程与对应工具。

一、到底什么是企业战略？

简单一句话定义：

企业战略，是基于外部环境、产业趋势、自身资源能力，对企业未来发展方向、业务取舍、竞争方式、资源配置做出的长期性、全局性、根本性决策。

战略解决的不是“当下怎么卖货”，而是：

未来做什么、不做什么、在哪里竞争、凭什么赢、资源怎么配、风险怎么控。

战术解决当下问题，战略解决生死问题。

二、企业完整战略的三层体系是企业必备的完整架构

正规企业战略分为三个清晰层级，层层从上至下，不可颠倒。

1. 顶层公司层战略

解决：企业做什么、不做什么、进退取舍的问题。

它是企业最高决策，决定企业命运。

包含：赛道选择、业务扩张、业务收缩、跨界转型、产业退出、多元化或聚焦、长期资源倾斜。

核心问题：路选对了没有。

2. 中层业务层战略

解决：在选定的赛道里，企业靠什么竞争、怎么取胜。

也就是行业竞争策略：成本领先、差异化、聚焦细分赛道。

决定企业在行业里的生存位置、盈利模式、竞争优势来源。

核心问题：仗怎么打。

3. 底层、执行层职能层战略

解决：各部门如何支撑整体战略落地。

包含：营销、销售、渠道、品牌、生产、供应链、人力、财务、团队管理等所有职能打法。

大家常听到的“品牌定位、心智营销、销售话术、渠道开发”，全部属于职能层营销板块，只是战略落地的其中一个工具，绝非企业整体战略。

核心问题：落地怎么做。

三、企业正规战略制定流程与对应专业工具

企业完整战略制定，遵循固定科学流程，每个环节都有对应的专业分析工具：

第一步：看大势外：部环境分析

目的：看清宏观趋势、行业周期、机会与风险。

常用工具：PESTEL宏观分析、产业周期研判、波特五力模型、行业成长性分析。

第二步：看家底：内部资源能力分析

目的：看清自己的优势、短板、资源承载力、可投入边界。

常用工具：企业资源盘点、核心能力分析、内部价值链分析。

第三步：内外匹配：态势综合研判

目的：结合外部机会风险、内部优劣资源，形成综合判断。

常用工具：SWOT矩阵分析。

第四步：定方向战略选择与定位

目的：确定公司层进退取舍、业务层竞争路线。

常用工具：战略取舍模型、竞争战略三选一、赛道匹配模型。

第五步：做执行战略落地拆解

目的：把顶层战略拆解为年度目标、部门动作、营销与运营方案。

常用工具：目标拆解、年度经营规划、职能配套方案。

总之

真正的企业战略，是一套先看天、再看场、再看己的完整决策闭环：

先判断大势与产业周期，再评估自身资源实力，最后确定赛道取舍与竞争打法，再落地营销、团队、渠道、运营。

任何只讲品牌心智、只讲营销差异、只讲单点技巧的方法，都只是职能层工具，无法替代企业全局战略。

方向大于方法，选择大于努力。企业真正的竞争力，永远始于正确的顶层战略。

本文由长年客管理咨询公司马克国整理编辑

定位的原本是广告传播工具，即定位不是改造产品，而是在消费者脑海里抢占专属认知位置。定位概念的发展历史如下：

1969年，艾·里斯与杰克·特劳特联合在行业期刊发布文章，第一次正式提出Positioning（定位）概念，核心是抢占消费者心智。

1981年，二人合著《定位》书籍，完整成型这套心智定位体系。

1980年后，科特勒经典《营销管理》教材把“定位”收录进4P营销框架，作为市场细分、目标市场选择之后的配套工具。

他们的关键区分有两点：

1、里斯&特劳特：定位核心=消费者心智争夺，也就是市面上流行的“战略定位”源头；

2、科特勒视角里的定位：只是市场细分-目标市场选择-市场定位的末端营销动作，属于标准职能层营销工具，没有拔高到顶层战略。

传入国内后，定位被统一包装命名为战略定位，对外宣称是企业顶层战略，也是目前市场90%咨询公司口中的“战略定位”。目前市面咨询机构做“战略定位”，实际干的是以下这几类工作：

1、消费者心智调研

只做用户认知问卷，统计消费者心中各类品类标签，只关心客户怎么看品牌，不做产业、政策、上下游深度研判。

2、 寻找差异化心智标签

给品牌提炼一句核心口号、专属品类概念，比如“怕上火喝加多宝”，打造用户能记住的独特认知点。

3、配套品牌营销体系落地

围绕定位统一广告语、包装、短视频、线下海报、渠道话术、公关广告投放节奏，所有动作服务于抢占用户心智。

4、内部运营微调

仅调整产品包装、产品线名称、宣传渠道；不触碰三大核心顶层决策：

① 不研判宏观政策、经济周期、行业兴衰；

② 不分析产业五力、赛道成长性、上下游利润格局；

③ 不盘点企业现金流、产能、供应链、团队承载力，不评估企业能不能支撑大规模营销投入。

5、底层默认前提：企业固定深耕当前赛道，不会转型、收缩、跨界，默认有充足资金持续投放广告教育消费者。

正规的战略概念是指关系到企业全局的长远的发展考量。战略体系一般分为三层，优先级从上至下：

1、公司层战略

解决：企业该做什么行业、放弃什么业务、是否跨界转型、扩张还是收缩，统筹全公司资源分配，决定企业长期生死方向。

2、业务层竞争战略

赛道确定后，选择成本领先/差异化/集中化的经营打法，覆盖生产、渠道、定价全盘竞争安排。

• 职能层战略

各部门配套方案，分为营销、生产、人力、财务、研发细分规划，品牌心智定位仅属于营销职能下面的细分工具。

由此我们不难看出，市面的“战略定位”，本质最高只能算作市场营销职能层工具，它容易让企业家误以为这就是统筹企业全盘的公司层顶层战略。市面“战略定位”有它的适用边界与时代局限性

1. 适配场景

行业高速增长、市场空白多、企业不考虑换赛道、营销预算充足，仅需要拉开品牌和同行的认知差距，这套方法能快速提升品牌曝光。

2. 天然短板

当下绝大多数行业产能饱和、内卷严重，企业核心困惑是赛道选择、转型风险、资金承载力，而战略定位完全无法回答：

这个行业未来会不会衰退？

我的现金流能不能扛住上亿广告投放？

要不要砍掉亏损业务布局新赛道？

所有顶层取舍问题，都不在它的服务范围内。

由此我们可以看出市面上的战略地位，套用金刚经范式：“所言战略定位者、即非战略定位、是名战略定位”。

本文由长年客管理咨询有限公司马克国编辑整理。

很多年以前，我步入职场，从一名普通的销售代表做起。

我读的是贸易专业、那个年代还是比较热门的，不像现在重理轻文。进入行业几年后，我对销售、市场、客户沟通形成了自己的认知。那几年，行业和公司开始快速扩张，公司广告投放力度大、铺天盖地，品牌势能强、产品销路顺畅，妥妥处在行业快速上升、用现在的话说就是风口。

原有销售人手足开始不足。公司在全国各区域扩招新人销售。但那时公司上下都没有培训意识，更没有成熟的新人培训体系、成长体系和管理体系。各地新人都是当地老销售代表招聘、快速上岗、直接丢进市场、大浪淘沙。

新人涌入之后，问题逐渐暴露。大量新人不懂公司、不懂产品、不懂营销、不懂沟通。看似人员变多了、队伍变大了，很多区域不仅没有增量，反而市场停滞、客户投诉增加、团队内耗剧增。很多主管每天疲于救火、不停兜底，越做越累。

我所在的区域，稍后也下了招聘指标，我也招聘了一批销售人员。我这人喜欢军事、那时平时就《曾胡治兵语录》、《孙子兵法》不离身。所以深知带兵打仗与练兵的重要关系。

我没有像其他区域主管一样对新业务员盲目放飞、催业绩、压任务。当时公司没有培训体系，我就自己尝试搭建的新人系列培训。

我翻遍公司资料、内部素材，甚至产品标签、系统梳理出公司发展史、品牌成长历程、企业文化、核心价值观、企业优势、服务理念。同时结合自己多年实战，整理系统化营销知识、拓客逻辑、沟通逻辑、成交逻辑、传播思维。结合自己的实战经历培训他们。

培训结束，我再系统性布置市场任务，让他们去实战、去落地、去锻炼。我坚持每周六固定复盘总结，所有人汇报问题、反馈卡点、总结得失。周而复始，循环迭代。团队在市场中遇到什么短板、出现什么问题、哪里打不开局面、哪里沟通不到位，我就针对性补充对应的营销培训、沟通培训、心态培训、意志训练，缺什么补什么，弱哪里练哪里。对于理解不了、不服者、畏难者，带他们市场做给他们看。用现在的话说就是陪跑，直到彻底搞会。

多年的一线实战经验，我很清楚销售的本质：销售表层是推产品，深层是推公司、推品牌、推价值观，最终推销的是信任。客户买的从来不止是产品，而是对企业的认可、对品牌的放心、对服务的信任。新人最大的问题，就是只会机械跑市场、机械开口、机械推销，完全不懂底层逻辑，更缺少做销售最核心的精神意志和抗压品质。

销售的过程中我深刻发现：销售技能、营销方法可以快速补齐，但销售人员的心态、韧性、意志力、职业信念，才是支撑他们走得远、出结果的根基。所以我对团队的培训，不只有专业知识的系统培训，更重点抓销售人员的精神意志培训。

记得那个时候，我特意给团队每一位成员发一本我自认为很好的书《世界上最伟大的推销员》。我没有让他们随便翻看、敷衍阅读，而是带着大家每天坚持逐章逐页一起学习、一起品读、一起感悟。一页一页啃，一段一段悟，日复一日打磨心性。

我希望他们不只是学销售的术，更要修销售的心。通过持续的共读与沉淀，一点点打磨一名优秀销售该有的自律、坚韧、耐心、抗压、积极和笃定。很多新人刚入行容易受挫、容易放弃、容易心态崩盘，而这本书的内容，刚好能帮他们建立强大的内心力量、端正职业认知、塑造永不言弃的销售意志。

坚持一段时间之后，我带的这批销售人员，整体精神面貌焕然一新，心态积极、意志坚定、认知清晰、打法成熟。从最初屡屡碰壁、空手而归、垂头丧气，慢慢开始出单、出业绩、出增量，最后一个个成长起来，能够独立开发市场、独立对接客户、独立解决问题，真正做到独当一面。

也就在这个时候，彻底拉开了我和其他同事、其他区域主管的销售差距。当然也有其他方面的因素。

别的区域主管，依旧是一个人扛所有事。团队没有体系、没有认知、没有方法、没有韧性，新人不会做、不敢做、做不对、遇挫就退，所有问题都要主管亲自冲一线、亲自谈客户、亲自兜底、亲自救火。他们天天忙得焦头烂额、疲于奔命，看似天天很努力，实则深陷低水平重复。

而我，因为提前做了系统化培训、建了成长体系、打磨了团队心性和能力，慢慢变得越来越清闲。

我的团队不再需要我事事亲力亲为，人人有认知、有方法、有执行力、有抗压能力。从前我是一个人一双眼睛、一双手干活，后来变成了一整支队伍、多双眼睛、多双手在替我作战。团队互相配合、良性循环、持续产出，市场稳步增长，业绩持续走高。

时至今日，我更加笃定：

真正让人解脱的，不是拼命干活，而是培训；

真正拉开人与人、管理者与管理者之间差距的，也是培训。

培训不止是教方法、教技巧，更是铸人心、磨意志、立格局。

别人靠蛮力兜底，越做越累、越做越乱；

我靠体系育人，越做越稳、越做越轻松。

对了，忘了告诉大家，那时大概是1995-2011年，我在娃哈哈集团做销售代表。现在回想那时系统的营销培训该还没有萌芽、但传销聚会应该有了！

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