中国街头即饮奶茶市场完整发展历程

导语

街头即饮奶茶（现制茶饮）自上世纪90年代传入大陆，历经三十余年迭代，从无品牌街边小摊成长为三千亿级国民消费赛道。行业清晰划分为四大发展阶段，各阶段在品牌成熟度、市场集中度、产品渠道上呈现显著分化，本文梳理各阶段品牌发展、市场份额格局以及行业核心变化如下。

一、粉末地摊启蒙期（1990-2007）：无品牌分散市场

本阶段是奶茶品类导入阶段，行业不存在现代意义品牌体系。

渠道以街头手推车、校园夫妻档、小型巷口档口为主，产品依靠茶粉、植脂末勾兑，单杯售价2-5元，仅珍珠、椰果两类配料，消费群体以学生为主。

市场仅出现快可立、避风塘、大卡司等少量台系原料招商主体，仅开放简易加盟，无统一门店形象、标准化运营、品牌营销体系；1997年创立的蜜雪冰城仅为地方小店，无全国扩张动作。

市场格局：散户夫妻店占据接近100%市场份额，连锁品牌市占率趋近于0，行业极度分散、规模偏小，消费者无认牌消费习惯，奶茶仅作为小众街边休闲饮品。

二、台式连锁雏形期（2008-2015）：有连锁、无全国性强势品牌

行业首次搭建标准化连锁运营体系，茶饮从地摊升级为固定街边门店业态。

CoCo都可、一点点、快乐柠檬等台系品牌落地大陆，同步出现本土连锁蜜雪冰城、茶百道；统一门头、中央仓储、标准化操作SOP、加盟招商模式全面普及，产品升级为碎茶底搭配奶精，客单价提升至8-15元。

品牌短板突出：区域割据严重，CoCo深耕华东、一点点立足长三角、蜜雪冰城主攻北方、西南本地品牌林立，无品牌实现全国全域覆盖；产品同质化严重，缺少差异化心智，无资本加持，线上传播渠道空白。

市场格局：连锁品牌逐步抢占市场，但夫妻小店仍保有70%以上份额，行业集中度极低，无头部龙头，市场规模突破千亿，仍属于弱品牌、低壁垒赛道。

三、新式茶饮品牌爆发期（2016-2021）：行业品牌化分水岭

2016年被公认为新式茶饮元年，全国性成熟品牌正式成型，赛道分层竞争格局确立。

产品底层全面革新，行业淘汰奶精，普及原叶现萃茶、鲜牛乳、鲜果，奶盖茶、鲜果茶成为爆款；赛道清晰分化：喜茶、奈雪主打高端商圈社交门店，打造高端品牌心智；蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨深耕社区、乡镇街边平价市场；茶颜悦色、霸王茶姬依托国风建立差异化品牌标签。

资本大规模入场，头部品牌完成多轮融资，线上社交传播放大品牌知名度，消费者形成明确品牌选择偏好，品牌溢价、粉丝复购成为核心竞争力。

市场格局：零散夫妻店加速出清，市场份额持续向头部集中，行业CR5从个位数上涨至18%左右，高端、中端、下沉平价三级品牌赛道稳定成型，品牌力正式取代地段、价格成为竞争核心。

四、存量寡头集中期（2022至今）：头部垄断，精细化品牌竞争

行业结束野蛮拓店，进入存量博弈、寡头集中阶段，街边轻量化小店、乡镇门店成为增长核心。

万店规模品牌成型：蜜雪冰城门店突破4万家，古茗、沪上阿姨、茶百道完成全国下沉布局；喜茶、奈雪稳固高端市场基本盘；行业竞争壁垒升级为品牌、自建供应链、数字化、规模多重壁垒，中小新品牌突围难度大幅提升 。

产品向健康细分迭代，零卡糖、草本轻乳茶、鲜果柠檬茶成为主流；头部品牌打通现制门店、外卖、瓶装零售全渠道，监管规范倒逼门店标准化、原料溯源体系落地。

市场格局：行业集中度持续走高，2025年CR5头部品牌合计市占率超60%，下沉市场基本被万店连锁垄断，零散小店持续关停出清，行业彻底进入“无品牌难生存”的寡头竞争时代。

行业总结

国内街头即饮奶茶三十年发展，完整走完无品牌散户地摊—区域连锁雏形—全国品牌爆发—头部寡头集中四大周期。

市场竞争逻辑持续迭代：早期比拼渠道地段，中期依靠产品价格，现阶段核心竞争为品牌运营、供应链能力与精细化管理。随着消费持续升级，品牌差异化、全渠道布局、健康化产品将成为未来行业长期发展主线。

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行业观察：饮料行业步入多事之秋，表象动荡根源皆在内部治理

导语

国内饮料行业告别长期增量扩容周期，全面进入存量洗牌阶段，行业乱象集中爆发、头部品牌集体承压。康师傅销量下滑、终端失守，娃哈哈陷入家族股权与经营动荡，红牛渠道体系再度重构，现制茶饮跨界挤压瓶装市场，行业原有竞争格局彻底松动。

从市场表象看，行业波动源于消费升级与跨界竞争，但深层核心均指向企业顶层治理缺失、战略短视、组织机制失衡。本轮行业动荡既是老牌巨头的经营危机，也是中小饮品品牌、新入局者实现弯道超车的结构性机遇。

行业乱象集中暴发，传统饮料格局全面崩塌

当前饮料行业进入全域承压状态，传统瓶装巨头、家族老牌企业、授权模式品牌、新式茶饮赛道同步出现结构性波动，行业稳态彻底被打破。

以康师傅为核心的传统瓶装饮料龙头增长见顶，营销投入持续加码，但终端落地效率持续走低。品牌长期依赖涨价维稳利润，透支大众消费基本盘，高糖产品心智固化，无糖健康赛道布局滞后，错失行业结构性升级红利。

瓶装巨头增长失速，终端竞争力持续衰退

叠加经销商体系收缩、商超核心陈列位被竞品挤占、线下动销疲软，出现线上声量高、终端销量低的割裂问题。2025年康师傅饮品营收下滑，正式结束十余年瓶装饮料龙头地位，标志着传统粗放式经营模式走到瓶颈。

老牌家族企业遇传承危机，内部矛盾传导终端

娃哈哈作为本土头部饮料家族企业，因传承机制缺失出现系统性经营动荡。创始人更迭后，家族股权分割、股东派系博弈、资产分配争议频发，直接导致全国生产基地产能调整、供应链稳定性下降、新品迭代停滞、渠道维护断层。

品牌授权模式存制度硬伤，红牛渠道持续震荡

红牛长期存在品牌所有权与运营权割裂的结构性问题，十年商标争议尚未彻底落幕。2026年商标持有方终止全国总代理权限、切换直营模式，引发全国经销商重签、终端陈列重构、渠道信任流失。

增量市场阶段，权属矛盾可被行业红利掩盖；存量竞争下，利润分配、区域管控、定价体系的固有冲突全面爆发，导致渠道体系反复重构、市场积累持续消耗，授权合作模式的制度缺陷彻底暴露。

现制茶饮跨界入侵，行业边界彻底消融

国内现制茶饮市场规模突破3600亿元，赛道体量超越传统瓶装茶饮。平价茶饮门店深度下沉乡镇市场，以低价策略分流瓶装饮料基础客群。蜜雪冰城、喜茶等头部品牌推出瓶装饮品，反向抢占商超冷柜货架，与传统饮料品牌形成全域竞争。

原料成本上涨、监管趋严、即时零售分流线下客流，多重压力叠加，饮料行业容错空间大幅压缩，全域内卷成为行业常态。

深层复盘：行业动荡本质是企业内部治理失效

外部消费变化、赛道竞争只是诱因，头部饮料企业集体遇冷的核心，是治理模式不适应存量市场竞争。不同企业的经营短板，最终都转化为终端市场颓势。

职业经理人治理短视，造成战略摇摆断层

康师傅长期采用职业经理人主导的经营体系，考核导向侧重短期季度利润，导致企业战略缺乏长期连续性。管理层为美化短期财报，采取激进涨价、缩减渠道扶持、精简经销商、压缩终端投入等短视动作。

多层级审批架构造成市场响应迟缓，研发创新保守滞后，长期依赖老旧爆品盈利，战略性赛道布局迟缓。线上资源过度倾斜、线下渠道配套缺失，渠道壁垒持续弱化。2025年家族收回经营权，宣告短期化职业经理人治理模式失效。

家族企业无标准化传承体系，经营稳定性不足

娃哈哈的经营动荡，集中体现国内饮料家族企业的通病：依赖个人权威、无接班机制、无成熟职业经理人团队。企业股权结构复杂、多方股东制衡，缺乏统一战略统筹，一旦核心创始人缺位，直接引发组织内耗、产能波动、渠道停摆、市场失速。

在存量时代，依靠个人能力托底企业发展的模式已完全不可持续。

权责分离的授权模式，天然无法适配存量竞争

红牛品牌权属与运营权分离的合作架构，存在先天制度缺陷。品牌方无法有效管控终端价盘与渠道秩序，窜货、乱价、区域冲突常态化。业绩承压后品牌方直接重构渠道体系，造成经销商信心受损、市场反复重建，长期损害品牌根基。

组织内耗与畸形考核，持续削弱市场竞争力

多家头部饮料企业存在部门协同弱、派系内耗、考核机制畸形等问题。区域团队重短期利润、轻长期市场，主动削减终端促销、陈列投放、用户培育等基础投入。研发、市场、销售联动不足，新品缺乏长期培育耐心，难以打造持续爆品，面对跨界竞争无力反击。

行业新机遇：巨头失稳，中小品牌迎来窗口期

头部企业治理失衡、市场收缩，释放大量渠道、品类、场景空白，为中小饮料品牌、新晋入局者提供明确突围机会。

下沉渠道空白释放，中小品牌可快速占位

康师傅、娃哈哈持续收缩下沉渠道、削减终端扶持，乡镇网点、社区便利店、零食量贩出现大量陈列与铺货空位。中小品牌可依托灵活政策、更高渠道毛利、快速落地能力，抢占下沉市场资源。

细分赛道蓝海明显，差异化竞争优势突出

老牌巨头转型迟缓、产品老化、健康化布局滞后。无糖草本、中式养生饮品、功能性饮品、区域特色果饮等细分赛道仍存在大量空白。中小品牌无需全域竞争，聚焦单一细分、打造产品差异化，即可稳定收割精准客群。

中小企业决策高效，适配新型渠道场景

大型企业流程繁琐、迭代缓慢，难以适配即时零售、社区团购、私域流量等新兴渠道。中小企业链路短、调整快，可快速适配新场景、新消费、新需求，形成灵活经营优势。

区域品牌与配套供应链迎来增量机会

行业重构带动代工生产、区域分销、本地化供应链需求提升。消费者国货意识、区域特色消费认知增强，深耕本地市场、依托地域特色的区域饮品品牌，更容易建立稳固竞争壁垒。

行业总结：存量时代，治理能力决定企业生死

饮料行业告别增量红利，进入3%-6%低速增长的存量博弈时代。过去粗放扩张、重营销轻治理、重短期利润轻长期布局的发展模式彻底失效。

康师傅的职业经理人短视治理、娃哈哈的家族传承漏洞、红牛的授权模式硬伤，共同印证：饮料行业下半场，竞争核心是治理竞争、组织竞争、战略长期主义竞争。

未来2-3年，行业洗牌将持续深化。老牌头部企业必须优化治理结构、稳定战略节奏、补齐组织短板，方能守住基本盘。而中小饮品品牌，只要抓住行业重构窗口期，聚焦细分赛道、深耕渠道运营、打磨产品差异化，即可实现弯道超车，推动饮料行业走向多元化、精细化、规范化的全新发展阶段。

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管理科普：企业战略管理

很多企业经营者，对“战略”存在普遍误解：常常把品牌定位、营销打法、销售技巧，当成企业整体战略。

事实上，营销、定位、传播，都只是企业经营的末端执行；真正的企业战略，是企业长期生存与发展的顶层决策体系。

本文通俗讲清：什么是企业战略、企业战略包含哪些层级、每个层级解决什么问题，以及企业标准的战略制定流程与对应工具。

一、到底什么是企业战略？

简单一句话定义：

企业战略，是基于外部环境、产业趋势、自身资源能力，对企业未来发展方向、业务取舍、竞争方式、资源配置做出的长期性、全局性、根本性决策。

战略解决的不是“当下怎么卖货”，而是：

未来做什么、不做什么、在哪里竞争、凭什么赢、资源怎么配、风险怎么控。

战术解决当下问题，战略解决生死问题。

二、企业完整战略的三层体系是企业必备的完整架构

正规企业战略分为三个清晰层级，层层从上至下，不可颠倒。

1. 顶层公司层战略

解决：企业做什么、不做什么、进退取舍的问题。

它是企业最高决策，决定企业命运。

包含：赛道选择、业务扩张、业务收缩、跨界转型、产业退出、多元化或聚焦、长期资源倾斜。

核心问题：路选对了没有。

2. 中层业务层战略

解决：在选定的赛道里，企业靠什么竞争、怎么取胜。

也就是行业竞争策略：成本领先、差异化、聚焦细分赛道。

决定企业在行业里的生存位置、盈利模式、竞争优势来源。

核心问题：仗怎么打。

3. 底层、执行层职能层战略

解决：各部门如何支撑整体战略落地。

包含：营销、销售、渠道、品牌、生产、供应链、人力、财务、团队管理等所有职能打法。

大家常听到的“品牌定位、心智营销、销售话术、渠道开发”，全部属于职能层营销板块，只是战略落地的其中一个工具，绝非企业整体战略。

核心问题：落地怎么做。

三、企业正规战略制定流程与对应专业工具

企业完整战略制定，遵循固定科学流程，每个环节都有对应的专业分析工具：

第一步：看大势外：部环境分析

目的：看清宏观趋势、行业周期、机会与风险。

常用工具：PESTEL宏观分析、产业周期研判、波特五力模型、行业成长性分析。

第二步：看家底：内部资源能力分析

目的：看清自己的优势、短板、资源承载力、可投入边界。

常用工具：企业资源盘点、核心能力分析、内部价值链分析。

第三步：内外匹配：态势综合研判

目的：结合外部机会风险、内部优劣资源，形成综合判断。

常用工具：SWOT矩阵分析。

第四步：定方向战略选择与定位

目的：确定公司层进退取舍、业务层竞争路线。

常用工具：战略取舍模型、竞争战略三选一、赛道匹配模型。

第五步：做执行战略落地拆解

目的：把顶层战略拆解为年度目标、部门动作、营销与运营方案。

常用工具：目标拆解、年度经营规划、职能配套方案。

总之

真正的企业战略，是一套先看天、再看场、再看己的完整决策闭环：

先判断大势与产业周期，再评估自身资源实力，最后确定赛道取舍与竞争打法，再落地营销、团队、渠道、运营。

任何只讲品牌心智、只讲营销差异、只讲单点技巧的方法，都只是职能层工具，无法替代企业全局战略。

方向大于方法，选择大于努力。企业真正的竞争力，永远始于正确的顶层战略。

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定位的原本是广告传播工具，即定位不是改造产品，而是在消费者脑海里抢占专属认知位置。定位概念的发展历史如下：

1969年，艾·里斯与杰克·特劳特联合在行业期刊发布文章，第一次正式提出Positioning（定位）概念，核心是抢占消费者心智。

1981年，二人合著《定位》书籍，完整成型这套心智定位体系。

1980年后，科特勒经典《营销管理》教材把“定位”收录进4P营销框架，作为市场细分、目标市场选择之后的配套工具。

他们的关键区分有两点：

1、里斯&特劳特：定位核心=消费者心智争夺，也就是市面上流行的“战略定位”源头；

2、科特勒视角里的定位：只是市场细分-目标市场选择-市场定位的末端营销动作，属于标准职能层营销工具，没有拔高到顶层战略。

传入国内后，定位被统一包装命名为战略定位，对外宣称是企业顶层战略，也是目前市场90%咨询公司口中的“战略定位”。

全面辨析市面上的“战略定位”

实际干的是以下这几类工作：

1、消费者心智调研

只做用户认知问卷，统计消费者心中各类品类标签，只关心客户怎么看品牌，不做产业、政策、上下游深度研判。

2、 寻找差异化心智标签

给品牌提炼一句核心口号、专属品类概念，比如“怕上火喝加多宝”，打造用户能记住的独特认知点。

3、配套品牌营销体系落地

围绕定位统一广告语、包装、短视频、线下海报、渠道话术、公关广告投放节奏，所有动作服务于抢占用户心智。

4、内部运营微调

仅调整产品包装、产品线名称、宣传渠道；不触碰三大核心顶层决策：

① 不研判宏观政策、经济周期、行业兴衰；

② 不分析产业五力、赛道成长性、上下游利润格局；

③ 不盘点企业现金流、产能、供应链、团队承载力，不评估企业能不能支撑大规模营销投入。

5、底层默认前提：企业固定深耕当前赛道，不会转型、收缩、跨界，默认有充足资金持续投放广告教育消费者。

正规的战略概念是指关系到企业全局的长远的发展考量。

战略体系一般分为三层，优先级从上至下：

1、公司层战略

解决：企业该做什么行业、放弃什么业务、是否跨界转型、扩张还是收缩，统筹全公司资源分配，决定企业长期生死方向。

2、业务层竞争战略

赛道确定后，选择成本领先/差异化/集中化的经营打法，覆盖生产、渠道、定价全盘竞争安排。

• 职能层战略

各部门配套方案，分为营销、生产、人力、财务、研发细分规划，品牌心智定位仅属于营销职能下面的细分工具。

由此我们不难看出，市面的“战略定位”，本质最高只能算作市场营销职能层工具，它容易让企业家误以为这就是统筹企业全盘的公司层顶层战略。市面“战略定位”有它的适用边界与时代局限性

1. 适配场景

行业高速增长、市场空白多、企业不考虑换赛道、营销预算充足，仅需要拉开品牌和同行的认知差距，这套方法能快速提升品牌曝光。

2. 天然短板

当下绝大多数行业产能饱和、内卷严重，企业核心困惑是赛道选择、转型风险、资金承载力，而战略定位完全无法回答：

这个行业未来会不会衰退？

我的现金流能不能扛住上亿广告投放？

要不要砍掉亏损业务布局新赛道？

所有顶层取舍问题，都不在它的服务范围内。

由此我们可以看出市面上的战略地位，套用金刚经范式：“所言战略定位者、即非战略定位、是名战略定位”。

本文由长年客管理咨询（杭州）有限公司马克国编辑整理。

当前锂电行业正告别野蛮扩产，进入结构性分化、利润重构、管理决胜阶段，企业在产、供、销、人、财、物各环节呈现“冷热不均、强分化、高压力”特征。

关于当前锂电企业发展现状的网络看法汇总如下：

一、生产：低端过剩、高端紧缺，良率与合规压力上升

产能两极分化显著：中低端动力与消费电芯产能闲置严重、价格战激烈、利润微薄；高镍、大储能、长循环等高端电芯供不应求、产能满负荷、交付周期拉长。头部企业产能利用率约85%–90%，中小厂多在55%–70%，低效产线长期停产普遍。

制造端工艺精度要求高、容错率低、批次一致性难控。规模化生产依赖设备与数据，传统经验式管理失效，良率不稳、隐性浪费多、换产效率低成为痛点。安全与环保监管持续收紧，合规成本上升，不合规即停产已成常态。

二、供应：上游波动剧烈、供应链脆弱、库存高企

供应链“长、散、波动大”特征突出。锂、钴、镍等原材料价格暴涨暴跌，2026年5月电池级碳酸锂现货均价约18–19.5万元/吨，期货最高触及20.99万元/吨，直接冲击中游成本与定价。企业锁价难、成本难控、采购被动，中小厂议价能力弱、供货稳定性差。

产业链协同不足，计划、采购、仓储、物流信息不通畅，牛鞭效应明显，原材料与半成品库存积压严重，资金占用高、周转慢。海外供应链风险上升，欧盟电池法、碳足迹、关税壁垒倒逼本地化布局加速。

三、销售：需求增长但内卷加剧，客户集中、回款承压

需求端“动储双旺”：新能源车稳健增长，储能成为第一增长曲线，2026Q1储能电池出货同比增139%，海外户储、大储订单爆发。但市场竞争白热化，价格战持续、毛利率下滑、增收不增利普遍。

客户结构“头部集中、中小弱势”：头部绑定主流车企与储能大客户，订单饱满；中小厂客户集中度高、议价弱、单一客户风险大，部分企业前五大客户占比超80%。回款周期普遍90–120天，应收账款高、现金流紧张。

四、人力：人才缺口大、结构失衡、中层薄弱、流动性高

行业缺高端研发、缺工艺/品质/数字化复合人才、缺系统管理人才，高薪挖人普遍，人力成本持续上升 。人员结构失衡：一线操作工多、技术骨干稳、中层管理弱，大量管理者由技术岗转岗，缺乏系统管理能力。

一线员工流动性20%–35%、培训不足、技能参差，直接影响良率与稳定性 。企业文化与团队建设薄弱，“重扩张、轻管理”导致执行力差、内耗多。

五、财务：负债偏高、现金流紧、利润分化、融资难

财务“头部富、尾部穷”：头部手握百亿级现金，抗风险能力强；中小厂扩产负债高、资产负债率约65%–75%，短期偿债压力大。2026年头部利润集中、中小厂增收不增利、亏损面扩大。

现金流紧张是普遍痛点：库存占用、应收高、付款集中，经营现金流承压，部分企业依赖融资续命。融资环境分化：头部易获低息贷款，中小厂融资难、融资贵、担保压力大。

六、核心特征与问题

当前锂电企业核心矛盾是：行业高增长与企业弱管理的矛盾、高端需求与低端产能的矛盾、规模扩张与效率低下的矛盾、技术迭代与人才不足的矛盾。

多数企业仍停留在“重规模、重设备、重销售”阶段，精细化运营、供应链协同、数字化管理、合规体系、组织能力普遍短板。未来竞争将从“拼产能、拼价格”转向拼管理、拼效率、拼质量、拼风险控制，管理能力差距正成为企业分化的关键分水岭。

本文由长年客管理咨询（杭州）有限公司发布